“Ho provato tristezza per le tante persone coinvolte e per le loro famiglie, ma anche per un modello – a mio avviso di maggior tutela – che sembra sgretolarsi. Penso però anche che quanto accade a Londra non è necessariamente ciò che accadrà a Milano o altrove in Italia”.
Parte da queste parole la riflessione su LinkedIn da Joe Capobianco (in foto), già direttore generale dell’Organismo di vigilanza e tutela dell’Albo unico dei consulenti finanziari italiani (OCF) e oggi membro della Commissione OCF per la Age Diversity e il Gender Gap e manager di Credem Euromobiliare Private Banking. Un intervento che raccoglie la preoccupazione suscitata dal caso HSBC e invita a interrogarsi sulle differenze tra mercati, sul ruolo della relazione e sulle scelte che accompagneranno l’evoluzione della professione.
Lo spunto, esplicitamente citato da Capobianco, è l’articolo di ADVISOR dedicato alla riduzione del 70% dei financial advisor e del 50% dei private banker e manager di HSBC nel Regno Unito (qui la notizia).
Capobianco richiama anzitutto la Retail Distribution Review, la riforma britannica del 2013, proponendone una valutazione critica. “Una riforma che voleva più trasparenza, meno conflitti di interesse, più tutela. Sulla carta perfetta”, scrive. Nella sua lettura, tuttavia, non avrebbe prodotto tutti i benefici sperati e avrebbe contribuito a creare “un enorme gap di advisory lasciando milioni di persone senza accesso alla consulenza finanziaria”.
Il confronto con l’Italia passa quindi dalla regolamentazione alla cultura della relazione. “Da noi, per ragioni culturali, conta ancora il rapporto personale, la fiducia, lo sguardo diretto e gli occhi puliti, la stretta di mano”. Il riferimento è soprattutto alle imprese e alle famiglie, nelle quali le decisioni patrimoniali comprendono passaggi generazionali, rapporti tra soci e dinamiche emotive che si sviluppano nel tempo.
In questo contesto, osserva Capobianco, private banker e consulenti finanziari possono essere “una figura cardine, spesso una guida strategica che accompagna l’imprenditore, la famiglia, le diverse generazioni nei momenti più delicati e importanti”. Da qui la sua conclusione: “La tecnologia qui è senz’altro uno strumento, molto prezioso, ma non un sostituto della fiducia”.
Il primo commento documentato è quello di Danilo Riboldi, Global Wealth Solutions in Credem Euromobiliare Advisory SIM, specialista Intermarket e Asset Allocation Tattica e Strategica. Riboldi porta il confronto sul terreno della finanza comportamentale: ‘L’algoritmo analizza i dati, ma non gestisce le dinamiche della finanza comportamentale nelle fasi critiche d’impresa’.
La sua riflessione individua un’evoluzione precisa del mestiere: “Il vero passaggio da prodotto a servizio si gioca sul coordinamento strategico e sulla tutela della continuità aziendale”. Capobianco raccoglie il punto con una replica netta: ”Sono stanco di sentire parlare di prodotto!”.
Segue Valentina Boratto, Founder di Bright che introduce una distinzione tra trasformazione delle attività e valore professionale: “La tecnologia può cambiare profondamente il mestiere, ma non necessariamente cancellarne il valore”.
Analisi, profilazione, monitoraggio e parte della consulenza standardizzata possono essere automatizzati. Quando entrano in gioco patrimonio, famiglia, passaggi generazionali e conflitti, invece, “il valore non sta solo nell’informazione corretta. Sta nella qualità della relazione e nella capacità di leggere il contesto”.
Boratto invita anche a evitare una difesa automatica dell’esistente: “Eviterei sia l’idea che la relazione personale sia intoccabile, sia quella opposta che possa essere sostituita integralmente”. La domanda, quindi, riguarda l’organizzazione del lavoro: “Quali attività devono diventare tecnologiche perché liberino tempo, e quali invece devono restare profondamente umane proprio perché è lì che si costruisce fiducia?” Capobianco condivide l’approccio e osserva che questa domanda va posta “non all’AI ma a noi stessi”.
Francesco D’Arco, Direttore Responsabile di Advisor e Advisor Private, propone poi un cambio di prospettiva, invitando ad affiancare alle domande sulla sostituzione dei professionisti una riflessione sulle possibilità che si aprono: “E se iniziassimo a chiederci: cosa possiamo realizzare di nuovo con l’A.I.?”.
Per D’Arco, cercare una risposta può aiutare i professionisti “a non perdere il controllo del proprio valore e a guardare l’A.I. come un mezzo tecnologico che permette di evolvere”.
Capobianco accoglie il suggerimento: “Proponi un cambio di prospettiva che se applicato ci farebbe in effetti oggi parlare d’altro”. Nella replica richiama la responsabilità di aziende e persone nel decidere come impiegare l’innovazione e quali servizi costruire.
Nei commenti successivi, Marco De Novellis, Personal Financial Advisor di Fineco, insiste sulla capacità di adattamento: ‘Come in ogni grande rivoluzione, resterà in piedi solo chi ha la capacità e la lungimiranza di adattarsi al cambiamento’.
Andrea Crisci di UniCredit, concentra invece il ragionamento sull’identità del professionista: “Siamo sostituibili in ciò che facciamo, ma non in ciò che siamo”. Segue il richiamo alla centralità delle persone di Ivano Pietro Ottolini, sintetizzato nella formula ‘People buy people’.
Saverio D’Appio, torna sulle differenze tra Italia e Regno Unito: “Il mercato britannico della consulenza finanziaria ha una struttura regolamentare e commerciale diversa, e i tagli di HSBC rispondono a logiche specifiche”.
La risposta di Capobianco delinea un percorso che coinvolge competenze, strumenti e modello di servizio: “La svolta è sistemica: creare le condizioni (di conoscenza, competenza, fiducia e strumenti incluse le AI) per esercitare la consulenza patrimoniale e non ragionare più in termini di prodotto”. In questo disegno trova spazio anche il riconoscimento dell’efficienza del digitale: “Le interfacce sono più efficaci ed efficienti quando sono digitali”.
Il confronto approda così a una questione concreta: come trasformare il tempo liberato dalla tecnologia in una consulenza più ampia e utile? Accompagnare un imprenditore, comprendere un conflitto familiare, coordinare esigenze patrimoniali diverse sono attività nelle quali la relazione acquista valore attraverso le competenze. La domanda rilanciata da D’Arco indica il passo successivo: usare l’intelligenza artificiale per costruire qualcosa di nuovo.
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